Hoch hinaus – über Ziele, Motivation und die Kunst, den richtigen Gipfel zu wählen

Es ist Montagmorgen. Auf dem Bildschirm steht eine Liste mit Zielen. Im Unternehmen heissen sie vielleicht Jahresziele, strategische Prioritäten oder persönliche Entwicklungsziele. Im privaten Kalender tragen sie andere Namen: mehr Zeit für die Familie, eine Weiterbildung beginnen, wieder regelmässig Sport treiben, beruflich etwas verändern.

Manches davon fühlt sich an wie Aufbruch. Anderes eher wie eine freundliche Erinnerung an das, was man schon länger vor sich herschiebt.

Und dann gibt es diese Ziele, bei denen man kurz innehält. Sie sind anspruchsvoll. Vielleicht sogar ein wenig verwegen. Sie ziehen an und verunsichern gleichzeitig. Ein Teil von uns denkt: «Das wäre grossartig.» Ein anderer beginnt bereits auszurechnen, weshalb es schwierig werden könnte.

Und manchmal gibt es noch eine weitere Variante: Ziele, die man sich gar nicht selbst ausgesucht hat:

Eine höchst sportliche Zahl für das nächste Quartal, welche die Geschäftsleitung neu auferlegt.
Ein Projekt, dessen unrealistischer und immer näher rückender Abgabetermin wie eine dunkle Wolke ständig über einem schwebt.
Der enorme administrative Aufwand, der sich nicht delegieren lässt, für die Firma sowie die Kunden keinerlei direkten Mehrwert bringt, gesetzlich jedoch klar gefordert wird.
Eine neue Verantwortung, die auf dem Papier vernünftig klingt und sich innerlich trotzdem schwer anfühlt.

Solche Ziele können erstaunlich ausdauernd sein. Sie begleiten einen bisweilen bis nach Hause. Gelegentlich sogar in die Ferien. Der Laptop ist geschlossen, die Aussicht schön – und irgendwo zwischen Frühstück und Spaziergang taucht plötzlich wieder die Frage auf: «Wie soll ich das eigentlich schaffen?»

Ziele haben also sehr unterschiedliche Wirkungen auf uns.

Sie können Orientierung geben, Energie freisetzen und Entwicklung ermöglichen. Sie können ebenso Druck erzeugen, miteinander konkurrieren oder mehr Raum einnehmen, als uns lieb ist.

Und sie haben noch eine weitere Eigenschaft: Sie liegen in der Zukunft. Damit gehören zu jedem Ziel auch Unsicherheit, Veränderung und die Möglichkeit, dass unterwegs etwas anders kommt als gedacht.

Genau deshalb lohnt es sich, Ziele nicht nur als Instrument zur Steuerung von Leistung zu betrachten. Sondern als etwas, das Menschen innerlich bewegt – und als einen Weg, der sich erst im Gehen zeigt.

Ziele geben Richtung – und verändern den Blick

Angenommen, Sie überlegen sich, beruflich eine neue Aufgabe zu übernehmen. Plötzlich fallen Ihnen Gespräche auf, die vorher nebensächlich wirkten. Sie hören genauer hin, wenn jemand von einer Weiterbildung erzählt. Sie nehmen Möglichkeiten wahr, an denen Sie vor einigen Monaten vermutlich vorbeigegangen wären.

Ähnliches geschieht in Organisationen. Wird eine strategische Richtung klar, verändert sich im besten Fall nicht nur eine Präsentation. Entscheidungen erhalten einen Bezugspunkt. Projekte lassen sich anders priorisieren. Sitzungen bekommen einen etwas zuverlässigeren Kompass.

«Wer ein Ziel hat, sieht die Welt ein wenig anders; denn Ziele bündeln Aufmerksamkeit.»

Die Forschung zur Zielsetzung zeigt seit Langem, dass konkrete und anspruchsvolle Ziele Leistung fördern können. Sie beeinflussen, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, wie viel Anstrengung wir investieren und wie lange wir an etwas dranbleiben. Auch die Suche nach geeigneten Strategien wird dadurch angeregt.

Das kleine Wort «können» ist dabei wichtig. Denn Menschen sind keine Projektpläne. Und Teams sind keine Tabellen mit eingebauter Motivation.

Ob ein Ziel trägt, hängt auch davon ab, ob die nötigen Fähigkeiten und Ressourcen vorhanden sind, ob Fortschritt wahrgenommen werden kann und ob Menschen eine innere Verbindung zu dem herstellen können, was erreicht werden soll.

«Ein Ziel zeigt eine Richtung. Ob wir ihr folgen möchten, entscheidet sich oft an einer ganz anderen Stelle.»

Ambitioniert oder realistisch – wie hoch soll ein Ziel sein?

Diese Frage taucht fast zwangsläufig auf.

Soll ein Ziel möglichst ambitioniert sein, damit es Energie freisetzt? Oder realistisch, damit es erreichbar bleibt? Beides klingt vernünftig. Und beides kann zu kurz greifen:

Ein sehr leichtes Ziel kann Orientierung geben und trotzdem kaum etwas in Bewegung bringen. Wenn das Ergebnis ohnehin erwartet wird, braucht es wenig neue Ideen und selten eine Veränderung des Blickwinkels.
Ein ambitioniertes Ziel kann dagegen faszinieren. Es kann Menschen dazu bringen, Gewohntes zu hinterfragen, neue Wege zu suchen und Möglichkeiten zu entdecken, die vorher ausserhalb des eigenen Denkrahmens lagen. Bis zu einem gewissen Punkt.

Wird aus anspruchsvoll gefühlt unerreichbar, verändert sich die innere Reaktion. Dann steht zwar noch dasselbe Ziel auf dem Papier, seine psychologische Wirkung ist jedoch eine andere. Aus «Wie könnten wir das schaffen?» wird leise «Wie soll das gehen?» Das ist ein wichtiger Unterschied.

Vielleicht liegt die hilfreiche Unterscheidung deshalb weniger zwischen «ambitioniert» und «realistisch». Spannender ist die Frage: «Erzeugt dieses Ziel Zuversicht und produktive Spannung – oder vor allem Distanz?»

Bei bekannten Aufgaben darf diese Spannung durchaus grösser sein. Bei neuen, komplexen Herausforderungen kann dagegen ein anderer Blick sinnvoll werden: «Was müssen wir zuerst verstehen, ausprobieren oder lernen, bevor wir das gewünschte Ergebnis zuverlässig erreichen können?»

Dann wird aus einem reinen Leistungsziel teilweise ein Lernziel. Das kann entlastend sein, ohne den Anspruch zu senken.

Die produktive Spannung zwischen heute und morgen

Ein gutes Ziel beschreibt einen Zustand, der noch nicht da ist und dennoch vorstellbar erscheint. Dazwischen entsteht Spannung.

Im persönlichen Leben kennen wir das gut. Eine berufliche Veränderung kann reizvoll sein, gerade weil sie noch nicht vollständig überschaubar ist. Eine Weiterbildung fordert Zeit und Energie und eröffnet zugleich Möglichkeiten. Ein schwieriges Gespräch kostet vielleicht Überwindung und verspricht gleichzeitig mehr Klarheit.

Auch Teams brauchen diese Spannung. Wenn alles bereits bekannt ist, entsteht wenig Entwicklung. Wenn das Ziel ausserhalb jeder vorstellbaren Reichweite liegt, kann die Verbindung dazu verloren gehen.

Man könnte sagen: Ein gutes Ziel liegt weit genug entfernt, um Bewegung auszulösen, und nah genug, um innerlich erreichbar zu bleiben. Dabei ist «erreichbar» keineswegs dasselbe wie «bequem».

«Manche Ziele wirken gross, weil sie weit entfernt sind. Andere, weil wir uns auf dem Weg dorthin verändern müssten.»

Und genau an diesem Punkt kommt Motivation ins Spiel.

Motivation entsteht nicht allein durch die Höhe des Ziels

In Organisationen wird Motivation gelegentlich behandelt, als liesse sie sich direkt an ein Ziel koppeln: Ziel definieren, Verantwortung zuweisen, Fortschritt messen – und schon sollte der Mensch motiviert sein.

Der Alltag ist etwas eigenwilliger:

Zwei Personen können dasselbe Ziel verfolgen und dabei völlig unterschiedliche Energie erleben.
Die eine denkt: «Das will ich wirklich erreichen.»
Die andere denkt: «Offenbar soll ich das erreichen.»
Von aussen sehen beide Ziele identisch aus. Von innen sind sie es nicht.

Die Motivationsforschung unterscheidet deshalb unter anderem danach, wie stark ein Ziel innerlich mitgetragen wird. Menschen können etwas tun, weil es sie interessiert oder ihnen persönlich bedeutsam erscheint. Sie können ebenso handeln, weil Erwartungen, Vorgaben, Belohnungen oder Konsequenzen eine Rolle spielen.

Beides kann zu Leistung führen. Es fühlt sich jedoch unterschiedlich an.

Besonders hilfreich für eine selbstgetragene Motivation sind drei Erfahrungen:

Ein gewisser Handlungsspielraum,
das Gefühl von Kompetenz und
das Erleben von Verbundenheit mit anderen.

Autonomie bedeutet dabei keineswegs, immer selbst entscheiden zu können, was man tut. Auch ein gesetztes Ziel kann akzeptiert werden, wenn der Sinn nachvollziehbar ist und ausreichend Spielraum beim Weg dorthin besteht.

Kompetenz meint die Erfahrung: Ich kann mit dieser Herausforderung umgehen. Mein Einsatz bewirkt etwas, ich erfahre Selbstwirksamkeit.

Und Verbundenheit entsteht dort, wo Menschen merken, dass sie nicht allein gegen eine Zahl arbeiten, sondern Teil eines gemeinsamen Vorhabens sind.

Das erklärt, weshalb dieselbe Zielvorgabe in zwei Teams völlig unterschiedliche Resonanz erzeugen kann.

Und wenn ich dieses Ziel gar nicht will?

Hier wird Zielsetzung besonders menschlich. Denn im wirklichen Leben suchen wir uns unsere Ziele keineswegs immer selbst aus.

Eine Geschäftsleitung legt eine neue strategische Richtung fest.
Eine Führungskraft gibt ein Ziel vor.
Ein Team erhält zusätzliche Aufgaben.
Kundenerwartungen verändern sich.
Eine Reorganisation bringt neue Verantwortlichkeiten.
Ein Termin steht fest, obwohl die Beteiligten ihn durchaus sportlich finden.

Das gehört zu Organisationen. Nicht jede Entscheidung kann gemeinsam getroffen werden. Nicht jedes Ziel kann aus persönlicher Begeisterung entstehen. Verantwortung bedeutet auch, Richtungen festzulegen.

Nur entsteht Motivation nicht automatisch dadurch, dass ein Ziel beschlossen wurde.

Ein Mensch kann sehr genau verstehen, weshalb ein Ziel wichtig ist – und trotzdem wenig Freude daran haben.
Er kann Verantwortung übernehmen und innerlich Widerstand spüren.
Er kann professionell handeln und gleichzeitig denken: «Das hätte ich mir freiwillig nicht ausgesucht.»

Diese Gleichzeitigkeit ist normal.

Schwierig wird es eher dann, wenn Menschen das Gefühl bekommen, sie müssten ein auferlegtes Ziel nicht nur verfolgen, sondern gefälligst auch noch mit Begeisterung vertreten. Dann kommt zur eigentlichen Aufgabe noch eine zweite hinzu: die passende Stimmung dazu zu produzieren. Das braucht erstaunlich viel Energie.

«Ein Ziel wird nicht automatisch zum eigenen Ziel, nur weil der eigene Name danebensteht.»

Vielleicht ist deshalb eine andere Frage hilfreicher als «Wie motiviere ich mich dafür?».

«Was an diesem Ziel kann ich mittragen?»
«Wo habe ich Einfluss?»
«Welche Bedeutung erkenne ich darin?»
«Was brauche ich, um damit gut umgehen zu können?»

Und ebenso wichtig:

«Was müsste ausgesprochen werden, damit aus innerem Widerstand nicht stiller Dauerstress wird?»

Wenn Ziele nach Feierabend weiterarbeiten

Manche Ziele kennen keine Bürozeiten. Sie tauchen beim Abendessen auf. Unter der Dusche. Beim Sport. Kurz vor dem Einschlafen. Oder in den Ferien.

Eigentlich ist der Arbeitstag beendet. Der Kalender frei. Der Blick richtet sich auf etwas anderes. Und trotzdem rechnet der Kopf weiter.

«Noch zwei Monate.»
«Noch diese Präsentation.»
«Noch dieser Bericht.»
«Noch diese Zahl.»
«Noch dieses Gespräch.»

Das muss nicht bedeuten, dass etwas aus dem Gleichgewicht geraten ist. Unser Denken beschäftigt sich besonders hartnäckig mit offenen, bedeutsamen oder als unsicher erlebten Themen. Vor allem dann, wenn wir das Gefühl haben, wenig Einfluss auf ihren Ausgang zu besitzen.

Ein gelegentlicher Gedanke an die Arbeit ist dabei kaum bemerkenswert. Manche gute Idee kommt bekanntlich genau dann, wenn man sie nicht gesucht hat. Entscheidend ist eher die Qualität des Erlebens.

Kommt der Gedanke – und geht wieder?

Oder zieht er weitere Gedanken hinter sich her?

Beginnt aus einem kurzen Einfall eine halbstündige innere Sitzung, bei der Sie gleichzeitig Vorsitz, Protokollführung und einzige teilnehmende Person sind? Dann lohnt sich Aufmerksamkeit.

Denn Regeneration besteht nicht nur darin, körperlich nicht am Arbeitsplatz zu sein. Sie braucht zumindest zeitweise auch psychische Distanz.

Das gilt für Führungskräfte genauso wie für Mitarbeitende. Und für Selbstständige vielleicht auf eine besonders charmante Weise: Dort kennt das Gehirn die Ferienregelung gelegentlich noch schlechter als die eigene Firma.

Was Dopamin mit Zielen zu tun hat

Wenn über Motivation gesprochen wird, taucht früher oder später Dopamin auf. Oft wird es als «Glückshormon» bezeichnet. Das ist eingängig, wissenschaftlich jedoch deutlich zu einfach.

Dopamin ist ein Neurotransmitter, also ein chemischer Botenstoff im Gehirn. Er spielt unter anderem bei Lernen, Motivation, Handlungsbereitschaft und der Verarbeitung von erwarteten Belohnungen eine wichtige Rolle.

Spannend ist dabei: Unser Gehirn reagiert nicht bloss auf die Belohnung am Ende. Es arbeitet mit Erwartungen. Ein gut untersuchter Mechanismus ist hierbei der sogenannte Reward Prediction Error. Vereinfacht gesagt vergleicht das Gehirn, was erwartet wurde, mit dem, was tatsächlich eintritt.

Ist etwas besser als erwartet, entsteht ein anderes Lernsignal als bei einem vorhersehbaren Ergebnis. Ist es schlechter als erwartet, wird auch diese Abweichung verarbeitet. Dopamin ist an diesen Lernprozessen und Verhaltensanpassungen als biologischer Motor wesentlich beteiligt.

Zugleich beeinflussen dopaminerge Systeme, wie bereit wir sind, Aufwand für ein mögliches Ergebnis zu investieren. Unser Gehirn verarbeitet also fortlaufend Fragen wie: «Wie wahrscheinlich ist Erfolg? Wie gross ist der erwartete Nutzen? Wie hoch ist der Aufwand? Lohnt sich weitere Anstrengung?»

Natürlich geschieht das nicht in Form einer kleinen Excel-Tabelle im Kopf. Zum Glück. Sonst hätten manche vermutlich auch dort noch zwölf offene Tabs.

Motivation ist neurobiologisch ohnehin viel komplexer als ein einzelner Botenstoff. Stress, Emotionen, Gedächtnis, körperlicher Zustand, Erfahrungen und soziale Faktoren wirken zusammen. Für den Alltag ergibt sich trotzdem ein wichtiger Gedanke:

«Ein Ziel wirkt nicht erst in dem Moment, in dem wir es erreichen.»

Erwartungen, Rückmeldungen und wahrgenommener Fortschritt begleiten uns auf dem gesamten Weg. Darum kann ein kleiner sichtbarer Fortschritt erstaunlich viel bewirken.

Nicht, weil wir uns ständig selbst belohnen müssten. Sondern weil Fortschritt Information liefert:

«Es bewegt sich etwas.»
«Mein Handeln hat eine Wirkung.»
«Der Abstand verändert sich.»

«Ein ferner Gipfel kann inspirieren. Energie für den nächsten Schritt entsteht häufig dadurch, dass wir merken, dass der Weg unter unseren Füssen tatsächlich weiterführt.»

Grosse Ziele brauchen kleine Beweise

Vielleicht kennen Sie Projekte, bei denen nach einigen Monaten niemand mehr ganz genau weiss, wie viel eigentlich bereits erreicht wurde.

Es wurde diskutiert, geplant, entschieden und umgesetzt. Vieles ist passiert. Trotzdem fühlt es sich an, als wäre man kaum vorangekommen. Das kann an fehlender Sichtbarkeit liegen.

Ein Jahresziel lebt psychologisch in einer recht weit entfernten Zukunft. Der heutige Dienstagvormittag hingegen ist ausgesprochen gegenwärtig. Menschen brauchen deshalb nicht nur ein Bild des gewünschten Ergebnisses. Sie brauchen Hinweise darauf, dass ihr Handeln etwas verändert.

Das gilt auch privat: Wer eine neue Sprache lernt, erlebt Motivation selten erst dann, wenn das erste fliessende Gespräch gelingt. Fortschritt zeigt sich früher: wenn ein Satz plötzlich verstanden wird, ein Gespräch leichter fällt oder ein Wort nicht mehr übersetzt werden muss.

In Teams kann es ähnlich aussehen: Eine Entscheidung fällt schneller als vor einigen Monaten. Ein schwieriges Thema wird früher angesprochen. Verantwortlichkeiten werden klarer. Eine Kundin erhält schneller eine Antwort. Zwei Bereiche stimmen sich direkt ab, statt ein kleines E-Mail-Mosaik mit zwölf Beteiligten entstehen zu lassen.

Nicht jeder Fortschritt passt in eine Kennzahl. Mancher lässt sich beobachten. Und manchmal ist genau diese Beobachtung das Signal, das Menschen brauchen, um weiterzugehen.

Manchmal kommt es anders. Und manchmal anders als man denkt.

Ziele richten den Blick nach vorne. Doch jede Planung beginnt mit dem Wissen, das heute verfügbar ist. Dabei haben das Leben, Teams und Organisationen die angenehme wie anstrengende Eigenschaft, sich nicht immer daran zu halten.

Ein Kunde entscheidet anders. Eine wichtige Person fällt aus. Eine neue Möglichkeit entsteht. Prioritäten verschieben sich. Ein Projekt entwickelt eine Dynamik, die niemand vorausgesehen hat. Privat verändert sich eine Lebenssituation oder ein Ziel fühlt sich plötzlich anders an als noch vor einem halben Jahr.

Manchmal kommt es anders. Und manchmal auch anders, als man denkt.

Das ist kein Einwand gegen klare Ziele. Im Gegenteil. Ein Kompass ist besonders dann hilfreich, wenn der Weg nicht vollständig bekannt ist. Entscheidend ist, Zielstrebigkeit nicht mit Starrheit zu verwechseln.

Wer ein Ziel verfolgt, braucht Beharrlichkeit. Und gleichzeitig die Fähigkeit, wahrzunehmen, was unterwegs geschieht:

Ist der bisherige Weg noch sinnvoll?
Hat sich etwas Wesentliches verändert?
Braucht es eine andere Route?
Ist das Ziel weiterhin stimmig – oder nur noch die ursprüngliche Vorstellung davon?

Gesunde Flexibilität bedeutet dabei nicht, bei der ersten Schwierigkeit die Richtung zu wechseln. Sie bedeutet, zwischen Hindernissen zu unterscheiden, die zum Weg gehören, und Veränderungen, die tatsächlich eine neue Betrachtung verlangen:

Manchmal braucht es Durchhalten.
Manchmal Anpassung.
Und manchmal die Bereitschaft, sich überraschen zu lassen.

Denn nicht alles Wertvolle auf einem Weg war bereits im ursprünglichen Ziel enthalten.

Vielleicht entsteht im Verlauf eines Projekts eine Zusammenarbeit, die vorher nicht geplant war. Vielleicht zeigt eine berufliche Veränderung eine Möglichkeit, die man zu Beginn gar nicht gesehen hat. Vielleicht führt gerade eine Abweichung dazu, dass ein Team besser versteht, was wirklich wichtig ist.

Ziele geben Orientierung.
Der Weg liefert Informationen.
Und beides darf sich gegenseitig beeinflussen.

«Zielstrebigkeit zeigt sich nicht nur darin, auf Kurs zu bleiben. Manchmal zeigt sie sich darin, rechtzeitig zu erkennen, dass der Kurs angepasst werden darf.»

Wenn individuelle und gemeinsame Ziele nicht zusammenpassen

Bis hierhin könnte der Eindruck entstehen, man müsse lediglich die richtigen Ziele setzen.

Organisationen bringen jedoch eine zusätzliche Dimension ins Spiel: Menschen verfolgen mehrere Ziele gleichzeitig.

Das Unternehmen möchte wachsen. Ein Bereich möchte Qualität sichern. Ein Team möchte seine Belastung reduzieren. Eine Führungskraft möchte Ergebnisse erreichen und gleichzeitig gute Zusammenarbeit ermöglichen. Eine Mitarbeiterin möchte Verantwortung übernehmen und mehr Zeit für ihre Familie haben.

Keines dieser Ziele muss falsch sein. Und trotzdem können sie miteinander in Spannung geraten.

Dann entsteht ein Mobile: Bewegt sich ein Teil, reagieren die anderen mit. Genau deshalb sind vermeintliche Motivationsprobleme manchmal eigentlich Zielkonflikte.

Ein Team soll schneller entscheiden und gleichzeitig mehr Personen einbeziehen. Mitarbeitende sollen selbstständig handeln und möglichst jede Entscheidung absichern. Eine Organisation möchte Innovation und zugleich maximale Planbarkeit. Privat möchten wir beruflich etwas erreichen und Zeit für wichtige Menschen haben. Uns weiterentwickeln und gleichzeitig nicht jede freie Stunde optimieren.

Jedes einzelne Anliegen lässt sich nachvollziehen und hat seine Berechtigung. Gemeinsam brauchen sie Klärung:

Welche Ziele haben Vorrang?
Wo dürfen Menschen abwägen?
Welche Erwartungen widersprechen sich?
Was darf warten?
Was ist verhandelbar – und was nicht?

Solche Gespräche wirken auf den ersten Blick weniger attraktiv als eine neue Zielsystematik. Sie sind häufig wertvoller.

«Wo Ziele miteinander konkurrieren, fehlt selten der Wille. Häufig fehlt eine gemeinsame Landkarte.»

Ziele brauchen Spielraum

Ein Ziel kann Orientierung geben, ohne jeden Schritt vorzuschreiben. Das ist besonders bei komplexen Aufgaben bedeutsam.

Wenn der Weg bekannt ist, lässt sich relativ präzise planen. Wenn eine Organisation Neuland betritt, eine Zusammenarbeit neu gestaltet oder ein Mensch eine grössere berufliche Veränderung angeht, existiert die vollständige Route noch nicht.

Dann verändert sich die Funktion des Ziels. Es ist weniger Fahrplan und mehr Kompass.

Das verlangt eine gewisse Gelassenheit im Umgang mit Abweichungen. Ein Zwischenziel kann sich als weniger sinnvoll erweisen. Eine Annahme kann sich verändern. Neue Informationen können auftauchen. Was im Januar vernünftig erschien, darf im September überprüft werden.

Ein Ziel anzupassen bedeutet nicht automatisch, dass man gescheitert ist. Es kann bedeuten, dass man gelernt hat.

Diese Haltung ist für Privatpersonen ebenso wertvoll wie für Organisationen.

Manchmal halten Menschen an Zielen fest, weil sie einmal wichtig waren. Vielleicht passen sie inzwischen weniger gut zur eigenen Lebenssituation, zu veränderten Aufgaben oder neuen Erkenntnissen. Dann lohnt sich eine ungewöhnlich einfache Frage:

«Würde ich dieses Ziel heute noch einmal wählen?»

Die Antwort muss nicht sofort kommen.

Und wenn ein Ziel nicht erreicht wird?

Kaum etwas zeigt unseren Umgang mit Zielen deutlicher als der Moment, in dem wir eines verfehlen.

Privat entsteht schnell Selbstkritik. In Teams beginnt die Suche nach Erklärungen. In Organisationen werden Abweichungen analysiert, gelegentlich ausführlicher als der eigentliche Erkenntnisgewinn es verlangt.

Natürlich braucht Verantwortung Klarheit. Gleichzeitig enthält ein nicht erreichtes Ziel Informationen:

War die Annahme falsch?
Hat sich das Umfeld verändert?
War der Weg ungeeignet?
Fehlten Ressourcen?
Gab es konkurrierende Prioritäten?
War das Ziel anspruchsvoll – oder unter den gegebenen Bedingungen kaum glaubwürdig erreichbar?

Und manchmal lautet die Antwort schlicht: Wir haben etwas versucht, das schwierig war. Auch das darf eine gültige Antwort sein.

Ein ambitioniertes Ziel trägt schliesslich immer die Möglichkeit in sich, nicht vollständig erreicht zu werden. Sonst wäre es vermutlich weniger ambitioniert, als sein Titel vermuten lässt.

Ein reifer Umgang mit Zielen unterscheidet deshalb zwischen Ergebnis, Verantwortung und Erkenntnis. Alle drei gehören dazu. Und vielleicht noch etwas Viertes: die Bereitschaft, mit dem weiterzugehen, was nun da ist. Denn Wege lassen sich nicht rückwärts korrigieren. Sie lassen sich nur von hier aus weitergestalten.

«Ein verfehltes Ziel ist noch keine verlorene Strecke. Entscheidend ist, ob wir erkennen, was der Weg sichtbar gemacht hat.»

Vielleicht ist die wichtigste Frage eine andere

Wir sprechen häufig darüber, welche Ziele wir erreichen möchten. Seltener fragen wir, wer wir auf dem Weg dorthin sein möchten. Dabei entscheidet genau das über vieles.

Eine Organisation kann ambitionierte Wachstumsziele verfolgen und gleichzeitig überlegen, welche Form der Zusammenarbeit sie dabei stärken möchte. Ein Team kann anspruchsvolle Ergebnisse anstreben und sich fragen, wie es unter Druck miteinander umgehen will. Eine Führungskraft kann klare Erwartungen formulieren und dennoch Raum für Eigenverantwortung lassen.

Und auch privat dürfen Ziele mehr sein als eine Liste zukünftiger Ergebnisse. Vielleicht möchten Sie beruflich etwas erreichen. Vielleicht möchten Sie zugleich gesund bleiben, Beziehungen pflegen, neugierig bleiben oder am Abend noch wissen, weshalb Ihnen der Tag wichtig war.

Diese Anliegen stehen nicht zwangsläufig gegeneinander. Sie brauchen lediglich Aufmerksamkeit. Denn Ziele gestalten nicht nur Zukunft. Sie strukturieren Gegenwart. Sie beeinflussen, womit wir unsere Zeit verbringen, worüber wir sprechen, was wir messen, worüber wir uns freuen und was wir möglicherweise übersehen.

Und manche Ziele zeigen ihre Wirkung gerade daran, wie schwer es uns fällt, sie zwischendurch gedanklich loszulassen. Deshalb lohnt sich gelegentlich ein Blick weg vom Gipfel und zurück auf den Weg.

Was bringt dieses Ziel in mir oder in uns in Bewegung?
Welche Art von Motivation entsteht dabei?
Woran erkennen wir Fortschritt?
Welche Spannungen sollten wir besprechen?
Welche Teile können wir beeinflussen?
Was hat sich unterwegs verändert?
Und ist das Ziel noch unser Ziel – oder nur eines, das irgendwann einmal aufgeschrieben wurde?

Hoch hinaus – mit Orientierung und Beweglichkeit

Fazit

«Ein gutes Ziel zieht unseren Blick nach vorne und lässt uns trotzdem wahrnehmen, wo wir gerade stehen – und was unterwegs neu sichtbar geworden ist.»

Ambitionierte Ziele können Menschen wachsen lassen. Realistische Ziele können Sicherheit und Klarheit geben. Auferlegte Ziele können notwendig sein. Selbstgewählte Ziele können besondere Energie entfalten.

Keine dieser Kategorien entscheidet für sich allein darüber, ob ein Ziel trägt. Entscheidend ist, was zwischen Ziel, Mensch und Wirklichkeit geschieht.

Ein gutes Ziel gibt Richtung und lässt Bewegung zu. Es fordert, ohne den Kontakt zur Realität zu verlieren. Es macht Fortschritt erkennbar und erlaubt Lernen. Es berücksichtigt, dass mehrere Ziele gleichzeitig bestehen können. Und es schafft genügend Spielraum, damit Menschen Verantwortung übernehmen können, ohne jede Entscheidung bereits vorgegeben zu bekommen.

Dazu gehört auch Flexibilität. Nicht als Beliebigkeit. Sondern als Fähigkeit, unterwegs aufmerksam zu bleiben.

Ziele leben in der Zukunft. Der Weg findet in der Gegenwart statt. Und zwischen beidem passieren Dinge, die niemand vollständig planen kann.

Vielleicht ist das die eigentliche Kunst beim Hoch-hinaus-Wollen:

Den Gipfel ernst zu nehmen, ohne den Weg aus den Augen zu verlieren.
Zu wissen, wann Beharrlichkeit gefragt ist.
Zu erkennen, wann eine neue Route sinnvoll wird.
Mit dem umzugehen, was kommt.
Und ebenso zu merken, wann es Zeit ist, für einen Moment nicht weiterzugehen.

Denn ein wichtiges Ziel darf uns fordern. Es muss uns jedoch nicht jeden Abend nach Hause, in jedes Wochenende oder gar in die Ferien begleiten, um wichtig zu bleiben.

Manche dieser Fragen lassen sich allein beantworten. Andere werden klarer im Gespräch – besonders dann, wenn Ziele miteinander konkurrieren, Erwartungen Druck erzeugen, Veränderungen Unsicherheit auslösen oder Menschen gemeinsam eine neue Richtung finden möchten.

Coaching kann einen solchen Denkraum für Einzelpersonen, Teams oder Organisationen öffnen. Mediation kann hilfreich werden, wenn unterschiedliche Interessen, Erwartungen oder Ziele die gemeinsame Orientierung erschweren. Training kann dort ansetzen, wo Menschen ihre Zusammenarbeit, Kommunikation oder Führung bewusst weiterentwickeln möchten.

Nicht, um den richtigen Gipfel vorzugeben. Und auch nicht, um Menschen für jedes gesetzte Ziel begeistern zu müssen. Sondern um genauer zu sehen, was erreichbar, tragfähig und sinnvoll ist – und wie man mit dem umgehen kann, was einem auf dem Weg tatsächlich begegnet.

→ Wenn Sie Ihre Ziele klären, neue Perspektiven gewinnen oder gemeinsam mit anderen einen tragfähigen Weg finden möchten, melden Sie sich für ein unverbindliches Kennenlernen. Gerne begleite ich Sie dabei, Orientierung zu gewinnen und die nächsten Schritte bewusst zu gestalten.

Terry Tschumi

Eine gekonnte Kommunikation mit sich selbst und anderen ist zentral für
Klarheit, Harmonie und wirkungsvolles Handeln – das A und O!

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